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《管理学基础》（新）在线作业二
【案例一】
科凌公司的组织架构
科凌公司是一家生产显像管、纤维光缆、眼镜片、饮具等几十种产品的大型企业。尽管这些产品在外观和用途上各不相同，但它们均由玻璃制成。在玻璃行业，科凌公司具有独特优势。
为了管理这些多样化产品，科凌公司设计了电视、消费品、照明、电气、科学、医疗和技术产品七个分部。每一分部只负责一种产品的制造、分销、人事选拔、销售与营销以及原材料采购。
在国外，科凌公司不是根据产品而是根据地理来设计组织。每一工厂负责该地区科凌产品的生产与销售。
最近，由于环境、技术以及战略的变化，科凌公司管理层在考虑对组织进行再设计，如在总部合并某些部门、在国外加强与东道国公司的战略联盟等。
请问：如何评价科凌公司按照产品划分建立组织结构的做法。
【案例二】
马丁的领导风格
瑞士是一个钟表王国，从20世纪90年代初期开始，瑞士德克瑞公司生产的世界名牌“斯耐特”石英钟经历了一段大起大落到“起死回生”的曲折历程，从中不难看出经理人那种忍辱负重、永不服输的精神，对于公司的重新崛起起到了多么重要的作用。
“斯耐特”石英钟曾经是瑞士表行业中著名的品牌，在20世纪60年代出现于欧美市场时，率先打破了机械表一统天下的局面，因此成为深受消费者喜爱的产品。“斯耐特”就如同一颗闪亮的新星冉冉升起，同时使得一直默默无闻的德克瑞公司迅速崛起。在短短十几年时间里，该公司创下并保持了瑞士石英钟表生产的多项第一。在1992年以前，该公司产品一直畅销不衰。
1990年，欧洲钟表市场受到电子表的极大冲击，就是这么一家耀眼的“明星公司”，由于没有能够及时转换经营机制和改善产品的结构，由一度辉煌突然急转直下，出现了巨大滑坡。1992年，公司产量和盈利比上一年下降50%以上，1993年亏算2000多万瑞士法郎，到1994年，公司负债已达8000多万瑞士法郎，几乎到了破产的边缘。
在这种绝境之中，马丁受命于危难之际，出任公司总经理，他将挽回公司荣誉、增强凝聚力、重塑公司形象作为经营的重点。因为在德克瑞公司鼎盛时期，公司员工都有一种自豪与骄傲；但到公司处于困境、跌入低谷之时，大家的心都凉了，公司的凝聚力也没有了。为此，马丁狠抓了以塑造公司新形象为主要内容的“凝聚力工程”。
在稳定了人心、增强了公司的凝聚力和向心力之后，公司开始迅速实施一系列改革和重振雄风的措施。先是组织力量搞好清欠工作，然后又处理了积压产品的闲置设备，对被退回的产品进行了清理翻修，挽回经济损失400多万瑞士法郎，对闲置设备进行维修调试和有偿转用，盘活资金250万瑞士法郎。同时，公司加强内部管理，搪塞漏洞，通过严格审计，加强财务管理，挽回损失300多万瑞士法郎。
到1995年，原本严重亏损濒临破产的钟表公司终于扭亏为盈，而且发展成颇具规模的公司集团。
请问：如何评价马丁的领导品格？
【案例三】
罐头厂的激励机制
某罐头厂是生产出口专供北美市场罐头的厂家，主要生产是芦笋罐头。但芦笋的季节性很强，第二季度是生产旺季。由于原材料价高且不易保存，必须当天收购当天加工。厂长开会布置，要求全厂职工昼夜突击、加班加点，平均每天工作12小时，周日也不休息。为鼓励职工加班，实行计件工资，粗估一下，每位职工每月可增收600元。职工加班第一周很活跃，第二周主动加班者越来越少。经领导初步了解，有如下几个原因：
1.该厂位于市郊，职工家有农田，第二季度农活也忙，有些职工星期天加班，家属怨声很大：“耽误了农时，影响全年收成啊！”
2.该厂经济效益较好，工资奖金水平在当地数一数二，加班月增收600元，与多付出的劳动和时间比，有的职工认为得不偿失。
3.第二季度正值春夏之交，是旅游的好季节，有些青年工人早就计划好要去泰山旅游，有的还计划趁“五一”旅行结婚，已经做好了准备。
4.加班时，后勤工作跟不上，食堂花色品种少，质次价高，食堂距离车间又太远；下班后末班公交车时间已过。
5.实行计件工资以后，质量有所下降，原材料消耗有所上升。一些工人为了多干多挣钱，拼设备，而且不愿意干没有报酬的辅助工作，不愿意帮助别人，职工之间出现协作问题，有些职工因此对突击加班有意见。
6.实行计件工资后，考勤放松，个别职工不仅不加班，而且出勤率比平时还低。
请问：如何评价罐头厂的激励措施？
【案例四】
如何看待小贾的做法
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得 都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过 不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小 贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
请问：这一案例中，处理人际矛盾的方式上存在什么问题？
【案例五】
大陆航空公司的成功
20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从德克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的十年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司由18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了，为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。
戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果使适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返城市之间的方法，来保持机票的低价格出售。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需求。如此，大陆航空就只可能亏损。
了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的扳机，然而大陆航空却频繁地飞向哪里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。
戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。后来的事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇有竞争力的航空公司。
请问：你从戈登的管理中受到哪些启示？答案来源www.aopenglulu.com |
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发表于 2019-3-12 11:11:19
